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張瑞敏的最后一搏

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發布時間:2017-01-04

   【新財富網 www.tjevm.icu】2016年12月26日,是海爾創業32周年的生日。

  就在此時,海爾集團選擇第二代接班人終于有了重大進展。海爾集團對兩位候選接班人周云杰、梁海山公布了最新的任命:周云杰正式出任海爾集團CEO,梁海山出任執行CEO。張瑞敏依然擔任海爾集團董事長和首席執行官職務,在外界看來,這種安排是張瑞敏對新的管理層“扶上馬,送一程”。

  這家出生于1984年的企業,從一家瀕臨倒閉的小廠發展成為一家世界知名的跨國企業,張瑞敏功不可沒,在商業模式和組織模式上獨樹一幟,也成為國內首屈一指的管理大師。

  從1985年掄起錘子當眾砸冰箱開始,張瑞敏身上就貼上了非常鮮明的“變革”標簽。過去十幾年,我們聽到的跟海爾有關的新聞幾乎都是有關海爾管理變革的。在海爾的變革過程中,張瑞敏提出了很多頗具張氏色彩的詞匯。海爾的轉型也充滿了爭議,有力挺者,有看衰者。

  不過,所有對他的質疑和贊揚,不會隨著他的即將離場而消散。因為在中國經濟改革史和民營企業發展史上,他已經為自己畫上了濃墨重彩的一筆。

  崛起的大象

  

海爾的前身成立于1930年代,于1980年代早期瀕臨破產。那時,對電器的需求在西方增長了35年后開始放緩,期待著扭轉局面的制造商垂涎于正在中國興起的市場。

 

  海爾的前身成立于1930年代,于1980年代早期瀕臨破產。那時,對電器的需求在西方增長了35年后開始放緩,期待著扭轉局面的制造商垂涎于正在中國興起的市場。

  90年代的中國,對冰箱的渴求是如此強烈,以至于青島電冰箱總廠能將生產的幾乎所有產品都銷售出去。即便如此,這家公司還是瀕臨倒閉。其生產線每月僅出產80臺,其中還有許多是不能運轉的。

  在三任廠長接連辭職之后,當時35歲的家電公司副經理張瑞敏接受了這個挑戰。

  具有遠見的張瑞敏已經預見到中國中產階級將興起,大眾將不僅對冰箱感興趣,而且也會對高質量、有品牌、有新意的產品感興趣——中國生產的產品,將與來自西方的產品一樣好或比它們更好。

  

張瑞敏接任廠長后不久,一位顧客寫信給該廠投訴冰箱的質量問題。這促成了張在其職業生涯中最為人熟知的篇章之一——他將這76臺有缺陷的冰箱在工廠外的街上排開,公開地用大錘把它們砸毀。

 

  張瑞敏接任廠長后不久,一位顧客寫信給該廠投訴冰箱的質量問題。這促成了張在其職業生涯中最為人熟知的篇章之一——他將這76臺有缺陷的冰箱在工廠外的街上排開,公開地用大錘把它們砸毀。

  不久之后的1985年,這家公司與德國電冰箱公司利勃海爾合作,以此獲得了先進生產技術。這家企業重新命名為海爾,也即德國名字“利勃海爾”(Liebherr)后半部分的中文音譯,并將自己轉型成為一家以質量為導向的市場領導型企業。

  在這次轉型背后,有一系列互相鞏固的、細致入微的管理抉擇,為日常做法提供了指導方針。例如,為了提高質量,張開始著力樹立一種以業績和責任為重的觀念。當時是1980年代中期,質量運動在日本以外的產業中剛開始引起注意。張瑞敏通過一個稱為“OEC日清”的體系將薪酬與業績掛鉤,這在中國市場中是前所未見的。

  

隨后的海爾充分利用了顧客響應型創新能力。1990年代后期,一位中國農民向海爾抱怨,說他的洗衣機里滿是塵土,運作不良。當地分銷商派一位技術員前往這位農民家中,結果發現他一直在用洗衣機洗的不是衣服,而是地瓜。此時,中國農業市場已經允許開放,更干凈的蔬菜能夠賣出更高的價格。上門維修的技術員立即向海爾總部匯報了這種在當地越來越普遍的做法。海爾很快就推出了一臺洗地瓜機,采用了適合蔬菜用的大水管。

 

  隨后的海爾充分利用了顧客響應型創新能力。1990年代后期,一位中國農民向海爾抱怨,說他的洗衣機里滿是塵土,運作不良。當地分銷商派一位技術員前往這位農民家中,結果發現他一直在用洗衣機洗的不是衣服,而是地瓜。此時,中國農業市場已經允許開放,更干凈的蔬菜能夠賣出更高的價格。上門維修的技術員立即向海爾總部匯報了這種在當地越來越普遍的做法。海爾很快就推出了一臺洗地瓜機,采用了適合蔬菜用的大水管。

  海爾在商業創新上的膽識使得它能夠不斷提供滿足消費者獨特需要的產品和服務。1997年,海爾發現了大學生的宿舍需求,在美國推出了迷你冰箱。類似地,海爾通過專為清洗厚重袍子設計的超大容量洗衣機,以此建立起了在巴基斯坦的業務。在這個階段,張瑞敏開始將海爾打造成為一家全球公司。

  到2013年底,根據世界權威市場調查機構歐睿國際發布最新的全球家電市場調查結果顯示,海爾在世界白色家電品牌中排名第一,海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場的9.7%,已經是第五次蟬聯全球第一。至此,海爾同時擁有“全球大型家用電器第一品牌、全球冰箱第一品牌與第一制造商、全球洗衣機第一品牌與第一制造商、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共9項榮譽。

  增長乏力下的自我變革

  2014年,到了海爾創業的第三十個年頭,情形卻發生了轉折。

  2014年,受到互聯網經濟的沖擊,海爾的家電業務陷入成長乏力的困局,產品利潤“薄如刀片”,遍布全國的20萬家海爾專賣店曾經是最鋒利的營銷利器,如今卻成了“最沉重的負資產”。在這一年,海爾實施兩萬人大裁員,一批與張瑞敏一起打江山的元老因各種原因相繼離開海爾,引起極大的震動。據不完全統計,僅在2014年上半年,海爾高層的裁員數量超過百人。

  這一年,張瑞敏在他的一篇文章《海爾是云》中寫道:

  “三十年,既輕如塵芥彈指可揮去,三十年,又重如山丘難以割舍。其區別在于,你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是,從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺,從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。”

  而在1994年的時候,海爾創業十周年,張瑞敏寫過一篇《海爾是海》。

  張瑞敏說:“海有邊界,但是云沒有。”

  

張瑞敏決定自我革命。張瑞敏發現,企業的規模越大、渠道越長,與用戶的距離越遠,“企業與市場始終是分離的”。為了達到真正的“人單合一”,張瑞敏把海爾作為實驗室,推行了一場自我顛覆式的變革。

 

  張瑞敏決定自我革命。張瑞敏發現,企業的規模越大、渠道越長,與用戶的距離越遠,“企業與市場始終是分離的”。為了達到真正的“人單合一”,張瑞敏把海爾作為實驗室,推行了一場自我顛覆式的變革。

  他提出打破既有的科層管理制度,把偌大的海爾徹底扁平化,所有員工分為平臺主、小微主和創客三種身份,劃小管理單元,鼓勵內部創業。

  海爾的這種轉型被稱為“網絡化戰略”。為了實現這一點,張瑞敏想要去除目前的中層管理者。海爾的目標是成為一系列平臺,每一個平臺都能感知消費市場中的變化,通過支持與協作,靈巧地做出調整,滿足新興的需求,適應消費市場中的變化。

  到2015年7月,海爾共建立起21個平臺,200多個小微,77%的小微年銷售額過億,而每個小微團隊的核心成員只有七到八人。無論如何,這或多或少讓張瑞敏更加有底氣講述過去發生在海爾的種種動蕩與陣痛。

  轉型之困

  盡管外界對海爾的組織變革有褒有貶,但它并沒有所宣揚的那么光彩奪目,甚至在某種程度上,海爾的互聯網轉型拖累了它的增長。

  

同樣作為中國教父級的企業家,我們可以把張瑞敏和任正非的管理思想做個對比。這些年,任正非的管理思想同樣充斥網絡,首要原因當然是因為華為的業績極其出色。更重要的是,任正非的話語體系更接地氣。

 

  同樣作為中國教父級的企業家,我們可以把張瑞敏和任正非的管理思想做個對比。這些年,任正非的管理思想同樣充斥網絡,首要原因當然是因為華為的業績極其出色。更重要的是,任正非的話語體系更接地氣。

  而張瑞敏總是提出很多云里霧里的詞語和概念,比如“小微、交互、引爆、還原、穿刺、協同、日清、人單合一、人單酬、拐點酬”。

  海爾是一個傳統的領先企業,在大環境變化迅猛的情況下,海爾確實一直試圖在變。但這種變革中,張瑞敏更像一個管理愛好者,在很多外界觀察者看來,海爾對于組織的理解超越了它的戰略。但不可否認,張瑞敏對組織的理解比其他傳統企業都到位,在組織管理創新上是步步領先的,但在經營戰略上卻缺少創新,導致企業成長空間拓展乏力,經營活力與沖動不足。

  青島海爾(600690,股吧)2015年年度業績報告現實,報告期內公司實現營業收入897.48億元,同比降低7.4%,凈利潤43.01億元,同比下降19%。

  這一方面固然是因為全球白電市場整體呈現下滑態勢,另一方面,海爾產品的創新力與品牌力在美的、格力包括一些互聯網品牌家電中,已經顯得日漸式微。

  按照現在這種變革方式,海爾很難從現有困境中走出來。戰略永遠是企業的優先命題,企業要不斷改變,必須清晰地指向戰略方向。對他們來說,戰略要調整,組織也要變革,面臨著雙重壓力。

  在最近幾年間,商業世界正在發生30年未有之變局——移動互聯網的到來,疾風驟雨般顛覆著既有的商業模式、企業流程、組織結構、管理經典……新的名不見經傳的公司,突然之間殺入行業巨頭的業務領地。過去那些傳統的商業巨頭們如果不能及時做出調整,快速崩塌的例子已經屢見不鮮,諾基亞、摩托羅拉、黑莓等等,就是在商業巨變中沒能及時調整自己的戰略。

  張瑞敏自己也認識到,如此大規模的變革有著很高的風險:“如果沒有處理好,就會發生地震。”但對如今已經67歲的張瑞敏來說,這也許是他謝幕海爾前的最后一搏。

  

礪石 | 張瑞敏的最后一搏

 

  慶幸的是,雖然遇到很多問題,張瑞敏顯然已經意識到問題的所在,在變革的道路上,每個企業的發展和企業家的嘗試都不是一蹴而就的。不知道隨著第二代接班人的上場,海爾的未來會是什么模樣?

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